2007年，他的女儿Sabrina Parson控制了公司。Sabrina自2003年以来一直在公司工作，并在加入家族企业之前取得了多项业务成功。她是建立Epinions.com的团队的一员。自从负责以来，萨布丽娜已经应对了金融危机，并彻底改变了公司的产品供应。当她接手公司时没有在线商业计划产品。今天，LivePlan（他们的在线商业计划产品）占公司收入的90％。
以下采访基于我的笔记，并不代表Sabrina Parson的确切用语。
正如许多关于家族企业继承的文章所建议的那样，我在宣布成为首席执行官和正式统治之间没有一年的过渡期。在我担任首席执行官的时候，我已经在这家公司工作了几年，并与我的父亲讨论了我打算如何处理业务。他知道我想接替他。实际过渡发生在一天之内。他做出了决定，第二天我们宣布我是公司的首席执行官。我认为，如果没有权力制定战略并做出改变，我会觉得成为首席执行官非常令人沮丧。我们的快速过渡使Tim更容易成为顾问和董事长，并且从员工的角度来看我真正被视为领导者。
当你过渡时，你父亲告诉你他希望这项业务能够盈利并且现金流为正。你能谈谈这种差异吗？
有一个主要的区别。我听到的一个惊人的数据是，三分之二的小企业实际上是有利可图的。它们不是现金流动的积极因素，这迫使它们关闭。人们制定业务计划时我看到的最大错误之一是他们进行盈亏预测，而不是现金流量预测。
员工，房东和供应商以现金支付，而不是以利润支付。不幸的是，现金和利润并不相同。例如，一家公司可能不得不将大部分利润重新投入库存。虽然库存是一种资产，但它不是现金，通常不能快速销售。因此，公司可以盈利，现金贫乏。对于B-to-B业务，这通常发生在必须预先支出金钱的情况下，但是在销售完成后30或60天支付发票。具有讽刺意味的是，当公司发展时，这个问题往往会变得更糟，因为需要更多的库存和合同变得更大。
从概念的角度来看，LivePlan与Palo Alto的早期产品有何不同？
多年来，我们的重点是提供帮助初创公司和小企业主编写业务计划的软件。我们的产品在创建商业计划方面仍然做得很好。但是，我们已经扩大了我们的重点，以帮助企业家更好地理解和管理他们的业务。业务规划不是一次性事件，而是需要调整的持续过程。
LivePlan包括一个名为LivePlan记分板的仪表板，使企业家能够将他们的预测与其业务的实际表现进行比较。这可以通过手动或通过与Quickbooks（在线和桌面版本）以及Xero的自动集成来完成。 Liveplan的大约一半用户正在以这种方式使用此产品。
你建议在什么时间段进行比较？
我建议企业家每个月检查一次他们的KPI。我会将每月数字与一年前，上个月的同一时期以及这些时间段的预测进行比较。大多数企业家对上个月的表现非常感兴趣。然而，对于高季节性企业来说，这不是一个很好的比较。例如，一家专门生产儿童自行车的自行车店可能会在12月份做得非常好。 11月至12月的比较可能非常令人鼓舞。然而，与去年12月相比，可能会有更好的比较，因为季节性会对业务产生多大影响。
这不只是关注实际数字，而是预测。如果实际数字和预测非常不同，企业主应该问自己模型错误的原因。他们做过与过去不同的事情，还是模型过于乐观/悲观？
对于财务预测，业务计划应该展望多久？
业务计划一般应在3到5年之间预测。如果商业计划的目的是获得银行贷款，银行可能会要求您显示5的预测。如果您正在尝试筹集风险资本，风险资本家可能只希望看到3年的预测。总的来说，我会说每月财务预测的1 - 3年，以及3至5年的年度财务预测是一个很好的范围。
Sabrina Parsons是Palo Alto Software的首席执行官，Palo Alto Software是最畅销的商业管理软件LivePlan的幕后公司。 Palo Alto Software致力于满足企业家和小企业主的需求，并提供一整套软件和工具，帮助初创公司规划，管理，营销和发展业务。 Sabrina负责监督Palo Alto Software从桌面软件公司向基于云的软件公司的转变。
